La façon la plus confortable de parler de technologie en défense consiste à la traiter comme un “support” : utile, certes, mais périphérique. Dans cette article : https://www.csis.org/analysis/new-frontline-technology-modern-warfighting-domain, le CSIS propose l’idée inverse : la science et la technologie sont désormais un domaine de combat à part entière. Perdre la maîtrise technologique, c’est perdre du terrain — avant même le premier tir.

Taïwan rend la thèse instantanément concrète. Le “bouclier de silicium” (silicon shield) désigne l’idée que la centralité taïwanaise dans les semi-conducteurs crée une dissuasion par interdépendance : casser Taïwan, c’est casser une partie du monde numérique. Les chiffres du Trade.gov sont sans ambiguïté : Taïwan pèse “plus de 60 %” du revenu mondial des fonderies et “plus de 90 %” du leading-edge. Dans un univers où tout, de l’IA aux missiles, dépend de puces avancées, cette concentration n’est pas un fait économique : c’est un fait stratégique, donc un levier potentiel de coercition, de dissuasion… et de crise.

1️⃣      L’avertissement : la compétition se joue sur le tempo Le message du CSIS n’est pas “il faut plus d’innovation”. Il est plus corrosif : l’avantage ira à ceux qui sauront manœuvrer dans un environnement technologique contesté, en compressant les boucles d’apprentissage. Les communications autour de l’article insistent sur ce risque simple : considérer la technologie comme un sujet annexe, c’est accepter de “céder un terrain clé” dans le prochain conflit.

Cela change la nature même de l’avantage. Dans les conflits récents, la supériorité ne vient pas seulement de “posséder” une capacité, mais de la capacité à la faire évoluer sous contrainte, au contact, dans un duel d’adaptation. Le facteur décisif devient la cadence : observer, décider, agir, apprendre… puis recommencer avant l’adversaire.

2️⃣      “Domaine technologique” : un écosystème contesté, pas un gadget Un domaine militaire, c’est un espace où l’on recherche la liberté d’action et où l’on conteste celle de l’adversaire. La technologie devient un domaine quand elle produit des effets, quand elle peut être contestée, et quand elle conditionne les autres domaines.

Ce domaine s’organise en trois couches qui s’imbriquent.

Matériel : capteurs, calculateurs, réseaux, énergie, semi-conducteurs. Ici, Taïwan est un centre de gravité industriel : l’International Trade Administration rappelle qu’en 2024 l’industrie taïwanaise a généré plus de 165 Md$ et qu’une grande partie des concepteurs américains dépend des capacités de fabrication avancée locales.

Logiciel : code, mises à jour, interopérabilité, cybersécurité. Le logiciel est une boucle d’apprentissage : sans capacité de mise à jour rapide, la puissance se fige, la vulnérabilité augmente, et l’adversaire récupère l’initiative par l’attrition logicielle.

Informationnel et cognitif : données, algorithmes, modèles, transparence et influence. L’Ukraine illustre cette “guerre de la vitesse informationnelle” : sources ouvertes, imagerie commerciale et IA accélèrent l’action, et “celui qui apprend le plus vite” prend l’avantage.

Le point important, stratégiquement, est que ces couches ne s’additionnent pas : elles se multiplient. Dans un écosystème, une faiblesse de la chaîne (puces, énergie, liaisons, code, IAM, data) peut annuler un avantage local. C’est la logique des centres de gravité interconnectés : on ne “gagne” pas un domaine en optimisant un seul composant.

3️⃣     Le triptyque qui écrase le terrain : autonomie, drones, guerre électronique Le brouillon (et le CSIS qu’il synthétise) pointe un triptyque devenu incontournable : autonomie (au sens large), prolifération des systèmes sans pilote (notamment sUAS), et retour massif de la guerre électronique/spectre. C’est une guerre de la détection et de la liaison : capter, transmettre, décider, frapper… puis survivre au contre-coup.

La RUSI décrit comment la lutte drones / EW structure des dynamiques tactiques et opérationnelles : les UAV servent à identifier les positions de guerre électronique, lesquelles deviennent des cibles prioritaires intégrées ensuite à des feux multi-moyens. La technologie ne “s’ajoute” pas à la manœuvre : elle redessine le champ de bataille, et elle redéfinit aussi le coût des erreurs. Une architecture fragile n’est pas seulement “moins efficace” : elle peut devenir un multiplicateur de pertes.

4️⃣    Transparence radicale : la fin du monopole de l’observation Le brouillon parle de “transparence radicale”. C’est une formule utile, parce qu’elle décrit une rupture durable : l’observation du champ de bataille n’est plus réservée aux États. La disponibilité de services commerciaux et de communautés OSINT change la vitesse de détection, de vérification et de diffusion. Dans son discours sur l’Ukraine, le général Hockenhull explique que les satellites commerciaux étendent la connaissance de la situation, que l’IA accélère l’action, et que la victoire dépend de la capacité à sentir, décider, agir et apprendre avec suffisamment de vitesse pour dépasser l’adversaire.

Cette transparence ne fait pas disparaître le brouillard : elle le transforme. Elle augmente la quantité de signaux, donc le risque d’erreurs, de manipulations, et de “biais de disponibilité”. Mais elle impose deux conséquences très opérationnelles : (1) la protection et la déception doivent être repensées (signature management, opsec, leurres), (2) la maîtrise du récit et de la preuve devient un enjeu de coalition (partage, déclassification, crédibilité).

5️⃣      Le chaînon manquant : l’opérationnel technologique Nous parlons beaucoup de technologie au niveau stratégique (souveraineté, alliances, investissements) et nous la vivons au niveau tactique (adaptation locale). Mais ce qui manque souvent, c’est un niveau opérationnel technologique : la capacité à orchestrer, synchroniser et industrialiser l’innovation pour produire des effets cohérents dans la durée.

Dans ce domaine, l’opérationnel consiste à piloter un portefeuille, standardiser intelligemment (interfaces, données), tuer les impasses vite, et surtout “quarterbacker” l’intégration. Sans cela, on empile des POC comme on empilerait des bataillons sans plan de campagne. L’effet pervers est connu : les unités “innovent” localement, mais l’organisation ne capitalise pas. Résultat : beaucoup d’efforts, peu de puissance cumulée.

Des embryons existent : Task Force 99, par exemple, cherche à réduire drastiquement les cycles de conception et d’emploi de petits drones, avec des démonstrations où des airframes peuvent être conçus en minutes et imprimés/essayés en moins de 48 heures, au point de besoin. Ce type de structure n’est pas intéressant pour son folklore “startup”. Il est intéressant parce qu’il matérialise un niveau opérationnel : des boucles courtes, un feedback direct, une industrialisation progressive, et un lien explicite entre besoin tactique et production de capacité.

6️⃣      Une compétition systémique : R&D et intégration civil-militaire La compétition n’est pas seulement “qui a la meilleure techno”, mais “qui a la meilleure machine à produire et intégrer la techno”. Les volumes de R&D illustrent la dynamique : l’OCDE note que la Chine a atteint 96 % des dépenses R&D américaines en 2023 (en dollars PPA), contre 72 % dix ans plus tôt. La NSF confirme la place centrale des États-Unis et de la Chine dans les dépenses mondiales de R&D.

Côté organisation, la Military-Civil Fusion chinoise vise précisément à rendre mobilisable, à l’échelle d’un État, le transfert de technologies entre civil et militaire. Le rapport de la NBR décrit cette logique dual-use intégrée et la mise en valeur du potentiel militaire dans les capacités civiles. En clair : l’adversaire structure un pipeline d’innovation, là où nous empilons parfois des initiatives.

7️⃣      Acquisition : 12 ans, c’est trop long pour un domaine contesté Le diagnostic CSIS bute sur un point dur : la machine d’acquisition. Le GAO rappelle qu’en moyenne il faut près de 12 ans pour livrer une première capacité dans les grands programmes et insiste sur l’enjeu de “delivering capability with speed”. Dans une guerre de patchs et de contre-mesures, 12 ans, ce n’est pas un retard : c’est une abdication du tempo.

La réponse n’est pas “faire moins sérieux”, c’est changer de logique : modularité, incréments, gouvernance par l’usage, responsabilité d’architecture, et droit à la correction rapide. En langage de leadership : accepter de piloter le risque, plutôt que de prétendre l’éliminer sur PowerPoint.

8️⃣     Le “bouclier de silicium” : illustration parfaite… et ambiguë Le “silicon shield”, popularisé par Craig Addison au début des années 2000, postule que la centralité taïwanaise rendrait l’option militaire trop coûteuse. Il a une vertu pédagogique : il montre que la production industrielle de haute technologie est devenue un élément de dissuasion — donc un objet stratégique.

Mais il n’est pas une garantie automatique. Un papier académique (Chou, 2023) rappelle que ni les théories libérales ni les théories réalistes ne donnent une causalité mécanique entre interdépendance et paix ; tout dépend des attentes, des perceptions et des stratégies alternatives (hedging, relocalisation, coercition graduée).

C’est une nuance capitale pour la stratégie : l’interdépendance peut dissuader, mais elle peut aussi créer une “valeur de nuisance” si un acteur estime qu’une rupture future est inévitable ou acceptable. Dans ce cas, la chaîne de valeur devient un champ d’action : sanctions, contrôle des équipements, pressions sur les talents, perturbations cyber, démonstrations navales autour des routes logistiques… L’escalade peut être graduée, et pourtant stratégique.

9️⃣     Concentration du risque : Taïwan et l’hyper-centralité de TSMC Le Trade.gov détaille la dépendance : plus de 60 % du revenu mondial des fonderies, plus de 90 % du leading-edge, et une industrie pesant environ 20,7 % du PIB taïwanais. TrendForce ajoute un niveau de concentration intra-marché : TSMC atteint une part de marché record de 70,2 % au 2T 2025 (revenu fonderies).

Ce double niveau de concentration explique pourquoi le “silicon shield” est aussi un “point de défaillance systémique”. La relocalisation, d’ailleurs, n’est pas un interrupteur : recréer un écosystème leading-edge exige non seulement des fabs, mais des équipements, des matériaux, des compétences, des fournisseurs, et une discipline de production sur des années. Pendant cette transition, la dépendance continue d’exister — souvent avec moins de marge, parce qu’on a dispersé les ressources sans avoir encore déplacé le centre de gravité. La résilience ne se réduit pas à “reloc” : elle passe aussi par des stratégies de continuité (stocks, redondances, priorisation), par des architectures qui tolèrent la dégradation (mode dégradé, substitution), et par des coalitions industrielles capables de synchroniser les décisions (sinon chacun optimise sa souveraineté au détriment de la robustesse collective).

🔟 Leadership : ce que ce diagnostic impose, sans euphémisme Si la technologie est un domaine de combat, elle devient un objet de commandement. Cela impose quatre choix de leadership.

D’abord, une gouvernance opérationnelle de la technologie : arbitrage, architecture, interopérabilité, synchronisation doctrine-acquisition-cyber-industrie. Un domaine contesté sans commandement clair produit de la fragmentation, donc de la vulnérabilité.

Ensuite, une acquisition pensée comme boucle d’apprentissage, pas comme chaîne linéaire. La statistique du GAO doit être lue comme un signal : on ne pilote pas l’incertitude avec des jalons figés, mais avec des itérations mesurées, orientées effet.

Troisième choix : une stratégie industrielle et de talents assumée. Le “bouclier de silicium” rappelle que la capacité à produire est une condition de la liberté d’action. Diversifier, sécuriser, planifier la continuité, et former des profils hybrides deviennent des actes de stratégie.

Quatrième choix : travailler en coalition “par l’interface”, pas “par la déclaration”. Si l’Ukraine a montré quelque chose, c’est que les services commerciaux, les données et les architectures partagées accélèrent la décision. Une coalition moderne doit donc partager des standards techniques, des mécanismes de confiance (identités, clés, politiques), et des modèles de données — sinon elle reste une coalition de discours, pas de systèmes.

L’histoire militaire est pleine de rappels humiliants : quand une compétence technique devient décisive, il faut savoir l’intégrer vite. En 1918, l’armée américaine recrute des opératrices téléphoniques bilingues — les “Hello Girls” — parce que la téléphonie est devenue un facteur d’efficacité opérationnelle. Même logique aujourd’hui : data, logiciel, spectre, IA, production de semi-conducteurs. Le réflexe de leadership, ce n’est pas de “tolérer” ces compétences ; c’est de les mettre au cœur de la manœuvre.

1️⃣1️⃣ Et pour l’Europe : arrêter de confondre souveraineté et solitude Même si le CSIS parle d’abord aux États-Unis, la conclusion vaut pour l’Europe : on ne “souverainise” pas un domaine technologique en empilant des projets nationaux non compatibles. On le fait en construisant des architectures et des chaînes industrielles qui tiennent en crise.

Deux faits devraient vacciner contre la pensée magique. D’abord, l’Europe reste un acteur majeur, mais pas hégémonique : la NSF rappelle qu’en 2022, l’UE-27 représente une part significative des dépenses mondiales de R&D, loin derrière les deux premiers mais loin devant beaucoup d’autres. Ensuite, la valeur stratégique n’est pas seulement dans la recherche, mais dans la capacité à transformer vite la recherche en production, puis en intégration opérationnelle.

Concrètement, cela plaide pour une logique “coalition-by-design” : standards de données, interfaces communes, référentiels de cybersécurité, et surtout des “mission threads” (chaînes de mission) partagés, testés régulièrement en conditions dégradées. La résilience réelle ressemble rarement à un slogan ; elle ressemble à des exercices, des plans de continuité, des stocks intelligents, et des architectures pensées pour encaisser la perte d’un fournisseur, d’un lien ou d’un composant.

Conclusion

Le CSIS force une conclusion sans poésie : la guerre moderne se gagne aussi dans les architectures, les chaînes de production et les boucles d’apprentissage. Taïwan, via le “bouclier de silicium”, en est l’illustration la plus nette : une capacité industrielle civile devient un fait de dissuasion, une dépendance mondiale devient un centre de gravité, et la technologie devient un champ de bataille.

Le sujet n’est pas de “faire de la tech” en plus. Le sujet est de commander la manœuvre dans ce domaine, au bon tempo, avec une responsabilité explicite sur l’architecture, l’industrie et les talents. Sans cela, l’adversaire — ou le hasard — décidera à notre place. Et le hasard, fidèle à lui-même, n’a aucun sens du service public.

Références (sélection)

Trade.gov (2025) sur la place de Taïwan dans les fonderies et le leading-edge.

TrendForce (2025) sur la part de marché de TSMC.

GAO (2025) sur la vitesse d’acquisition.

OECD/NSF sur la dynamique des dépenses mondiales de R&D.

NBR (2021) sur la Military-Civil Fusion.

RUSI (2025) sur drones/EW en Ukraine.

GOV.UK (2022) sur OSINT et vitesse d’apprentissage.

Army.mil / Fort Monmouth sur les “Hello Girls”.